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modelo por competencias
Errores comunes al implementar una estrategia de desarrollo de personas bajo un modelo de competencias

El modelo de Gestión por competencias para el desarrollo de personas en una organización, es principalmente utilizado porque tiene la ventaja de alinear a las personas con los objetivos estratégicos de una organización. En Chile, es un modelo presente, en empresas, que cuentan con estructuras en donde las personas cumplen funciones definidas y acotadas.

Para la gestión del capital humano, un proceso adecuado de desarrollo basado en competencias, permite a la empresa formar equipos arraigados a la estrategia y a su cultura y con ello una organización más competitiva.

A continuación, se presentan los 4 errores más comunes que suceden en una implementación de un Modelo por competencias:

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1.- No considerar los objetivos estratégicos de la organización.

Tal como señalamos, si no tenemos definidos objetivos estratégicos claros, la ventaja del Modelo se pierde y se transforma en un proceso “engorroso” y con impacto difuso en la organización. Por otra parte, la empresa puede tener claridad de los objetivos, pero el área de Personas, se centra en la operación e implementación y pierde el foco estratégico, es decir “el árbol no deja ver el bosque”. Esto último también implicará un posible cumplimiento del proceso, pero no del impacto organizacional esperado.

2.- No considerar la cultura organizacional.

La coherencia entre estrategia y cultura organizacional, es la base del éxito para una implementación. Actualmente, el trabajo no es estático, las organizaciones tampoco, estas crecen y modifican sus estrategias.  La cultura debe reflejar esos contextos y por ello un modelo por competencias no puede ser tan rígido que no pueda ir a la par con los cambios estratégicos y/o con los de cultura organizacional.

No considerar esta coherencia, implicará una resistencia a la implementación de la estrategia y un desconcierto al intentar alinear las competencias de las personas a una estrategia “incomprendida”, dado que una cultura organizacional fuerte, puede “devorar” la estrategia. En consecuencia, la implementación de un Modelo por Competencias debe considerar el dinamismo empresarial y la alineación con la cultura organizacional definida o previamente arraigada. De ser necesario, previamente debe realizarse un proceso de gestión del cambio para darle coherencia a la “Sociedad Estrategia y Cultura”.

3.- No tener funciones o cargos definidos

Dado que el Modelo por Competencias tiene su principal ventaja en la alineación de las habilidades de las personas a la estrategia, la implementación se basa en las competencias de cada cargo y su relación en la estructura. Cuando las funciones de las personas no están muy claras, son difusas o simplemente por el tipo de organización, éstas cambian permanentemente o cada persona cumple varias funciones, genera una dificultad, ya que se puede cometer un error adicional, el cual es definir las competencias en base a las funciones y conductas de una persona y no al perfil de cargo.

El perfil de las competencias debe conformarse por las habilidades y conocimientos requeridos para el desempeño de un puesto de trabajo y por aquellas actitudes que las personas tienen durante su realización. Por lo anterior, es importante seleccionar y focalizar las competencias claves para el perfil, evitando adaptar las competencias al accionar actual de quien lo desempeña, sino enfocarse en la descripción del cargo.

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4.- Definir demasiadas Competencias

Otro aspecto importante que entorpece la implementación, es no seleccionar las competencias claves y terminar con un listado interminable de competencias. Esto puede ocurrir porque al entrevistarnos con quienes desempeñan las funciones o sus pares, éstos tratan de abarcar más áreas o aumentar el nivel de las competencias, ya que cualquier proceso de cambio, tienen un efecto de incertidumbre en la organización. No olviden que las competencias claves, saldrán del análisis de los objetivos estratégicos que se deben cumplir. Personalmente, recomiendo entre 5 y 7 competencias como parámetro, incluyendo las transversales o genéricas, un modelo integral debe considerar tanto los desempeños técnicos, como los actitudinales.

Finalmente, concluimos que al implementar un proceso de desarrollo de personas para gestionar el talento de una organización, mediante un Modelo de Competencias, es fundamental no olvidar la principal ventaja: “Alinear las competencias a los objetivos estratégicos de la empresa”. Si no consideramos este aspecto y sólo nos centramos en la implementación operativa del Modelo, quizás tengamos un proceso efectivo y que cumple con los hitos e indicadores que nos trazamos, sin embargo no moverá en nada la “aguja” de los indicadores de impacto que requiere la estrategia para su éxito.


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Profesor Juan Manuel Castro

Ingeniero en Administracion Agroindustrial, Universidad Tecnológica Metropolitana UTEM, ChileDiplomado en Gestion de Empresas, Universidad De Chile, Chile.MBA, Universidad Gabriela Mistral, Chile.

Su trabajo se ha enfocado en el desarrollo de Capital Humano para mejorar la competitividad de las empresas a través de la formación continua de los trabajadores. Además, ha diseñado e implementado programas de emprendimiento e innovación en la formación de personas.

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